Competentiemanagement is door veel HR-professionals in Nederland omarmd als belangrijk HR-instrument. Wij zien drie redenen waarom het belangrijk is om aandacht te besteden aan de Return on Investment (ROI) van competentiemanagement. Het berekenen van ROI kan helpen bij:
- Het maken van de investeringsbeslissing.
- Draagvlak creëren, de toegevoegde waarde van competentiemanagement voor de verschillende doelgroepen in kaart brengen ondersteunt bij het creeeren van draagvlak.
- Het gewenste doel helder omschrijven, geeft focus en vorm aan het project.
Sommige mensen vragen zich af of de menselijke ontwikkeling wel in geld is uit te drukken. Ze vragen zich af of het berekenen van ROI niet een te instrumentele benadering van menselijke ontwikkeling is. Om deze vragen te beantwoorden verwijzen we graag naar het artikel van Merlijn Koch, maar wat we hier in ieder geval over kwijt willen is dat wij geloven dat een instrumentele top down benadering in combinatie met een bottom up benadering de meeste toegevoegde waarde levert. En in dat licht is het wel verstandig om deze toegevoegde waarde te proberen kwantificeren. Goed competentiemanagement is inderdaad instrumenteel. Maar dat wil niet zeggen dat de mens uit het oog wordt verloren.
Een andere uitdaging voor het berekenen van ROI van competentiemanagement is de vraag of er wel een directe relatie is tussen competentie-management en de performance van een organisatie. Zoals in onderstaande figuur is te zien geloven wij dat er een duidelijke relatie is (dit wordt ook door wetenschappelijk onderzoek bevestigd) tussen competenties en de resultaten van de organisatie. Maar wat ook duidelijk te zien is in deze figuur is dat er uiteraard nog vele andere interne en externe factoren zijn die hier invloed op hebben. Het is vaak erg lastig om precies aan te geven hoeveel het goed implementeren van competentie-management hier aan heeft bijgedragen ten opzichte van de andere factoren.
Om duidelijk te maken wat de relatie is tussen goed ingevoerd competentiemanagement en de bedrijfsresultaten van een organisatie, maken we onderscheid tussen eerste, tweede en derde orde effecten van competentiemanagement. De uitdaging zit hem in het vinden van de tweede orde effecten. In figuur 3 zijn een paar voorbeelden opgenomen:
Ter inspiratie hebben we een paar voorbeelden opgenomen hoe de ROI van competentiemanagement berekend kan worden. In onderstaande figuur is te zien dat de kosten voor het aannemen van een nieuwe medewerker zijn opgebouwd uit: interne uren (bijvoorbeeld voor sollicitatiegesprekken), kosten voor recruitment bureau, inwerktijd en opleidingen. In dit voorbeeld komt dat neer op 63.000,- euro.
Voorbeeld 1: Kortere inwerktijd
Bank met 6500 medewerkers
Aantrekken van 250 nieuwe medewerkers per jaar
Probleem: inwerktijd van nieuwe medewerkers vergt tijd en wordt door de nieuwe medewerkers als ongestructureerd ervaren
Doelstelling: Door norm competentieprofiel vast te stellen wordt het duidelijker aan welke vaardigheden gewerkt moet worden. De inwerktijd verkorten van 9 maanden naar 3 maanden.
Economisch effect: 5 miljoen euro per jaar
Voorbeeld 2: Ontwikkelen van de juiste competenties
Zelfde bank met 6500 medewerkers
Probleem: Mensen zonder duidelijk reden op cursus sturen is geldverspilling. Bij deze bank kreeg iedere medewerker gemiddeld 7 opleidingsdagen per jaar, met gemiddelde directe kosten van ongeveer 3500,- euro per jaar per medewerker.
Doelstelling: Door een goede analyse van de competenties van individuele medewerkers, teams en afdelingen, opleidingen effectiever inzetten. Van 7 dagen naar gemiddeld 6 dagen gaan.
Economisch effect: 3,2 miljoen euro per jaar
Voorbeeld 3: Behouden belangrijke medewerkers
Zelfde bank met 6500 medewerkers
Een groep van 450 young professionals is aangemerkt als “high potentials”
Probleem: De groep heeft een hoog verloop, namelijk 25% op jaarbasis, dit zijn 112 medewerkers
Doelstelling: Het personeelsverloop onder deze groep 5% laten afnemen. Het gaat dus om 23 Young Professionals die de organisatie niet zullen verlaten op jaarbasis. (met behulp van een duidelijk groeipad, ondersteuning bij ontwikkeling)
Economisch effect: 1,6 miljoen euro op jaarbasis
Voorbeeld 4: Ongebruikte competenties
Internationaal Consultancy Organisatie, met 12000 medewerkers in Europa.
Probleem: De organisatie huurt regelmatig externen in terwijl er op andere plekken in de organisatie nog consultants op “de bank zitten”. Gemiddeld zitten er 600 consultants “op de bank”.
Doel: Competenties beter in kaart brengen en daardoor consultants effectiever inzetten.
Economisch effect:
+ 100 meer mensen declarabel = €10.000.000,- per jaar
Voorbeeld 5: Behouden van consultants
Internationaal consultancy bureau, 12000 medewerkers
- Na 1,5 jaar wordt een gemiddelde consultant winstgevend
- Een gemiddelde consultant blijft 2,5 jaar (en dit is dalende)
Aandacht voor carriereplanning en ontwikkeling kan een bijdrage leveren aan het langer in dienst blijven:
Elke maand die iemand na de 1,5 jaar blijft levert het volgende op: 16.700,- euro ( opbrengsten per maand) ““ 10.000,- euro (de kosten per maand) = 6.700,- euro per maand. Wanneer 50% van de medewerkers 1 maand langer blijft door deze extra aandacht levert dat op:
6.700,- euro * 6000 = 40.200.000,- euro
Voorbeeld 6: De juiste medewerkers naar de juiste opleiding sturen
Organisatie X met 500 medewerkers besluit de gehele organisatie om te bouwen naar een projectorganisatie.
Probleem: Een drie-daagse training in project planning kost 1.180,- euro per medewerker = 590.000,- euro in directe kosten en ongeveer 1.200.000,- euro productieverlies.
Oplossing: Uit de competentieanalyse kwam naar voren dat 250 van de medewerkers een 3-daagse training nodig hadden en de andere 250 slechts een 1-daagse.
Economisch effect: - Opleidingskosten 2 dagen x 250 medewerkers = 196.667,- euro
- Minder productieverlies = 250 x 800,- euro per dag x 2 = 400.000,- euro
Kostenreductie totaal: 596.667,- euro
Alle besproken voorbeelden zijn gebaseerd op werkelijk bestaande cases.
Het is niet altijd mogelijk om alle verwachte effecten zinvol in geld uit te drukken, maar het is wel zinvol om in kaart te brengen wat de toegevoegde waarde is voor de belangrijkste stakeholders: topmanagement, lijnmanagement en de medewerkers.
Contact: Maartje Mikx via e-mail of telefoon +31 (0)6 20707742.
Nog geen reacties