“Het is wel erg instrumenteel” Dit was de eerste reactie van Merlijn Koch, een student Humanistiek die ik een paar weken geleden op Performa sprak toen ik hem het Comaea systeem liet zien. Studenten kunnen altijd zo heerlijk direct zijn, maar hij had natuurlijk wel een punt.
Nobelprijswinnaars, linkerbilspieren en legoblokjes
In het gesprek wat volgde bleek hij naast kritisch ook constructief en heb ik hem gevraagd of hij een artikel over het onderwerp zou willen schrijven. Hij reageerde gelijk positief en een paar weken later ontving ik een heel goed stuk van hem. Via nobelprijswinnaars, linkerbilspieren en legoblokjes komt hij tot een aantal concrete valkuilen en tips als het gaat om competentiemanagement.
Conclusie
Het kan zinvol zijn om vanuit een instrumentele benadering naar de competenties van medewerkers te kijken. Een systeem zoals Comaea kan hierbij veel toegevoegde waarde bieden, maar er zijn ook een aantal risico’s.
- Competenties kunnen los van elkaar benoemd worden en in kaart gebracht worden, maar ze kunnen niet altijd los van elkaar ontwikkeld worden.
- De kracht van een medewerker is meer dan een optelsom van zijn of haar in kaart gebrachte competenties.
Door bewust te zijn van deze risico’s en een medewerker uiteindelijk weer als een geheel te zien, met eigen ambities en voorkeuren kan de meeste toegevoegde waarde uit competentiemanagement gehaald worden.
Competentiemanagement: “Het is toch wel erg instrumenteel”, door Merlijn Koch, oktober 2009
Is dat ook een gevoel dat u bekruipt wanneer u aan competentiemanagement denkt?
Dat zou het in ieder geval wel moeten zijn. Wanneer u zich dit niet afvraagt en een competentiesysteem zoals Comaea wilt inzetten, dan heeft u de kans in alle valkuilen tegelijk te lopen. Competentiemanagement is rationeel instrumenteel en dat heeft zijn eigen risico’s. Daar moeten we ons bewust van zijn als we het goed willen inzetten.
In dit artikel zal ik uitleggen wat er met rationeel instrumenteel wordt bedoeld, waarom competentiemanagement rationeel instrumenteel is en vervolgens de valkuilen bespreken. Als laatste zal ik proberen aan te geven op welke manier we die valkuilen kunnen vermijden zodat optimaal gebruik kan worden gemaakt van competentiemanagement.
Rationeel instrumenteel
Competentiemanagement is een heel belangrijk concept in onze huidige samenleving. Het wordt op grote schaal toegepast in het onderwijs en organisaties. Het is gericht op het individu en op zelfstandig en actief leren met een focus op de praktijk. Het individu moet zijn eigen leergang construeren. De competenties die op deze manier ontwikkeld worden zijn direct inzetbaar in het dagelijks werk. Het is voor de werkgever een manier om functies uiteen te zetten in begrijpelijke eenheden en te meten welke werknemer het best geschikt is voor die functie. Vanuit dit principe kan de werkgever de hele organisatie en de onderlinge samenwerking doorlichten, om tot beter functionerende samenwerking en gerichtere ontwikkeling te komen.
Human capital theorie
Het competentiedenken stoelt breed gezien op Human capital theorie en onderwijs gericht op maatschappelijke relevantie. Maatschappelijke relevantie slaat op de mate waarin resultaten van het onderwijs bijdragen aan de innovatie van techniek en de ontwikkeling van capabele werknemers.
Nobelprijswinnaar en econoom Theodore W. Schultz stelde in 1961 in zijn boek Investment in Human Capital dat zonder de mens oneer aan te doen we kunnen spreken van de productiewaarde van educatie en de mens.
Schultz stelt dat educatie naast de persoonlijke consumptieve bevrediging een resultaat heeft dat de productie in organisaties ten goede komt. Omdat het die waarde heeft en ook te zien is in de resultaten van een organisatie moeten we de productiecapaciteit van de mens uitdrukken in termen van kapitaal. (Schultz, T.W. 1961)
Schultz zegt hiermee dat we de waarde van de mens in instrumentele termen kunnen uitdrukken omdat de mens economisch bekeken die functie heeft binnen de organisatie.
Onderwijs
In dezelfde tijd als Schultz had Rusland de “ruimtevaartrace’ gewonnen van Amerika door in 1957 een kunstmaan te lanceren en in een baan rond de aarde te brengen. Amerika, geschokt door het feit dat ze ingehaald waren door een in hun ogen “totalitaire landbouwstaat’ stelde meteen vragen bij het onderwijs. Dit leidde ertoe dat het onderwijs concrete doelstellingen moest krijgen met betrekking tot de ontwikkeling van technische kennis. Dit is een onderdeel van de omslag in het onderwijs waarin het steeds minder gaat om hogere cultuur bij te brengen en steeds meer om concreet omschreven doelstellingen die leiden tot grotere (technische) kennis en kunde. (Straetmans en Sanders, 2001)
De instrumentele waarde van de mens is steeds belangrijker geworden ten opzichte van zijn culturele waarde. Daar is bij gekomen dat er een andere visie op de ontwikkeling van de mens kwam door de theorie van het cognitivisme van de jaren zeventig. Hierin is het belangrijk dat men de eigen ontwikkeling stuurt en met het oog op levenslang leren, zelfstandig kan leren. Dit vereist een rationele visie op de mens die zichzelf doelen stelt en deze najaagt.
Competentiedenken is rationeel instrumenteel
De vraag naar waarom competentiedenken rationeel instrumenteel genoemd kan worden is nog moeilijker te beantwoorden dan de simpele verwijzing naar bovenstaande ontwikkelingen. Het gaat hier om langdurende ontwikkeling van ideeën binnen de westerse cultuur. Simpel gesteld wordt in een rationeel instrumentele visie de mens gezien als wezen dat rationeel en autonoom handelt. Deze rationele visie op de mens wordt gecombineerd met een instrumentele visie op organisaties, waarvan de mens onderdeel uitmaakt. Dit vereist dat de organisatie en mensen die er werken verregaand opgedeeld worden in kleine elementen die afzonderlijk gemeten kunnen worden. Een metafoor hiervoor is een horloge waarvan de onderdelen maar op één manier in elkaar passen. Als het horloge het niet doet, moeten onderdelen vervangen of gerepareerd worden. In het ergste geval zijn de onderdelen op de verkeerde plaats gezet, waardoor de radertjes niet in elkaar grijpen.
Valkuilen
Over competentiemanagement, competentiegericht leren en de professionalisering die daaruit volgt is veel discussie gaande. Ronald Barnett levert bijvoorbeeld scherpe kritiek op het concept van competenties. Volgens hem kan het gewenste resultaat van hoger onderwijs niet gevat worden in competenties. Hij redeneert dat academische doelstellingen als begripsvorming de competenties overstijgen. Verder leidt het tot facettering van onderwijs en uiteindelijk tot een proletarisering van docenten aan het hoger onderwijs. Voor het begrip professionalisering zou dit inhouden dat academische kwaliteiten niet goed erkend kunnen worden binnen het model van competenties en wat uitstijgt boven de competenties genegeerd wordt. Voor de volledige discussie verwijs ik graag door naar het boek van Ronald Barnett: The limits of competence. (Barnett, R. 1994)
Laten wij ons voor nu concentreren op wat het rationalistisch instrumentele karakter van competentiemanagement voor valkuilen oplevert als we aan de gang willen met een competentiemanagementsysteem zoals Comaea.
Legoblokjes
De eerste valkuil is het ontwikkelen van competenties. Vanuit het managementperspectief is het handig om arbeidsfuncties uiteen te zetten in kennis, vaardigheden en houding facetten. Omgekeerd kunnen we in de meeste gevallen niet die facetten afzonderlijk ontwikkelen en daarmee een betere professional worden. Dat is alleen wel waartoe het uitnodigt.
Het is dan alsof we naar de sportschool gaan en proberen onze onderontwikkelde linkerbil te ontwikkelen. Naast dat me dat catastrofaal lijkt, is het ook de vraag of het niet het beter is de conditie te verbeteren, waarin de linkerbil als onderdeel meeontwikkelt. Maar misschien dat de volgende metafoor nog beter uitlegt wat ik bedoel. Als we de competenties voorstellen als legoblokjes, kunnen we voorstellen dat we alle afzonderlijke blokjes verzamelen. Al die blokjes samen vormen alleen nog niks. We moeten de blokjes ook nog opbouwen.
Op dezelfde manier moeten we bij competenties steeds afvragen wat ze voor ons betekenen en of en hoe we de competenties kunnen ontwikkelen binnen onze algemene ontwikkeling. Steeds moeten we dan ook bedenken dat competenties niet alleen objectieve eisen zijn die behoren bij een functie, maar ook voorkeuren van iemand zijn en daarmee subjectief. We kunnen dan kritisch kijken naar de competenties als een voorkeur en functionele inschatting van iemand anders. Daarmee relativeren we de objectieve waarde die competenties vaak voorstaan en blijven we scherp formuleren waarom we kiezen voor bepaalde competenties en welk effect dat heeft op de ontwikkeling van de persoon en organisatie.
We moeten dus de instrumentele facetten van de productieve mens weer in het perspectief zien van de ontwikkeling van de gehele mens. Oftewel wanneer voor een individuele medewerker een ontwikkelplan gemaakt moet worden voor het komend jaar, kan de gap-analyse op individueel competentie-niveau belangrijke input zijn. Maar vervolgens moet dit wel in het perspectief geplaatst worden van de “gehele medewerker’.
Boven de competenties uitstijgen
Verder is als we toch even kijken naar Barnett een bezwaar dat er binnen competenties geen plaats is voor wat er buiten valt. Dat klinkt als een open deur, wat er niet in zit valt er buiten. Dat is het niet. Vooral bij complexere werkzaamheden valt bijvoorbeeld begrip hebben buiten het domein van competenties, terwijl het andersom bijdraagt aan de competenties. Begrip en begrijpen is iets anders dan intelligentie en analytisch vermogen. Barnett bedoelt hier het begrijpen dat ontwikkeld wordt bij meerdere jaren studie. Men ontwikkelt dan een referentiekader waarbinnen nieuwe dingen gemakkelijk een plaats krijgen en dus nieuwe situaties met meer begrip benaderd worden. Dit is te vergelijken met het ontwikkelen van een denkkapstok, waaraan nieuwe situaties gemakkelijk aan te hangen zijn. Deze denkkapstok is geen competentie te noemen, noch zijn de grenzen en concrete uitwerking ervan weer te geven. Maar het is wel relevant als capaciteit van een werknemer.
Kwaliteiten die boven de competenties uitstijgen, lopen kans irrelevant verklaard te worden. Dit doet vragen rijzen over de omgang met professionaliteit die niet helemaal kan vallen onder competenties. (E. Wendrich et al, 2005)
Comaea als instrument van de HRM professional
Omdat competentiemanagement rationeel instrumenteel van aard is, lopen we al gauw in de valkuil alleen nog maar te denken over de manier waarop we het systeem toepassen. Dat houdt in dat we dan denken in termen van rationeel instrumentalisme en dat de implicaties van het instrumentalistisch denken verborgen blijven voor ons. We laten dan het systeem ons de wet voorschrijven. Daar staat de professionaliteit van de HRM manager tegenover die in staat zou moeten zijn tot juiste oordeelsvorming die instrumentaliteit overstijgt. Een dergelijke professional oordeelt zelf en het competentiemanagementsysteem is dan een ondersteuning van de professional.
Als we dit vertalen naar persoontypes dan kunnen we zeggen dat een te instrumenteel rechtlijnig denkende HR manager niet kritisch kan kijken naar de resultaten die het systeem levert en dus de implicaties van het instrumentalistisch denken niet kan overzien. Het resultaat is dan een vertekend beeld van de werkvloer, weinig empathie en daarmee verminderde betrokkenheid van werknemers. Natuurlijk staat er aan de andere kant van die schaal de HR manager die moeilijk kan denken over de mens in instrumentele termen en niet zinvolle compromissen kan sluiten in het gebruik van het systeem en onderdelen ervan zal verwerpen. Op dat moment is er te weinig overzicht over het functioneren van de werkvloer en kan er te weinig gemanaged worden. Dat gaat ten koste van de professionele ontwikkeling van de werknemers.
Het gaat dus niet om je te verzetten dan wel te verzoenen met het instrumentalistisch denken. Het gaat erom dat je een instrumenteel managementsysteem kan toepassen en kan combineren met een empathisch oordeelsvermogen. Dat houdt in dat je zowel instrumentele input haalt uit het managementsysteem en je door je te kunnen verplaatsen in de werknemers aanvullende input betrekt. Op die manier kan je kritisch nadenken over competenties, gevoelig zijn voor wat buiten het blikveld van het systeem valt, een beter idee vormen over hoe competenties ontwikkeld kunnen worden met betrekking tot de persoon en tegelijkertijd het competentiemanagement systeem vol benutten om het menselijk kapitaal van de organisatie te managen.
Meer lezen:
Straetmans, G.J.J.M. enP.F. Sanders (2001). EPS brochure: Beoordelen van competenties van docenten.
Comments are closed.