NEVI heeft recentelijk samen met haar leden nieuwe rollen en competenties voor inkopend Nederland geformuleerd. Deze rollen en competenties zijn ingevoerd in het Comaea systeem. In het voorjaar van 2012 krijgen 100 NEVI leden de mogelijkheid om een self-assessment uit te voeren t.o.v. van de nieuwe normprofielen.

Daarnaast zal Purspective, het internationale onderdeel van NEVI het Comaea systeem inzetten bij een aantal in-company opleidingstrajecten. De deelnemers worden voorafgaand aan de training beoordeeld op hun competenties, aan de hand van de analyse van het huidig competentieniveau van de groep wordt het in-companytraject verder vormgegeven.

Interesse in wat Comaea voor uw brancheorganisatie kan betekenen?Lees hier dan over onze dienstverlening voor brancheorganisaties of neem contact met ons op voor een vrijblijvende afspraak.

NTI is samen met Comaea als onderdeel van de nieuwe leerportal Academy Pro, gestart met een Pilot voor semi-geautomatiseerd opleidingsadvies. Hiervoor wordt uiteraard het Comaea competentiemanagement systeem ingezet.

Erik Steenwelle, directeur NTI zakelijk: “Met Academy Pro bieden we onze klanten een compleet leerportaal aan, waarop de gehele opleidingsbehoefte en ontwikkeling van de medewerker kan worden gemanaged en beheerd. Hierbij zijn ook mogelijkheden voor self-assessment tools belangrijk. We zijn dan ook erg blij met de samenwerking met Comaea, hiermee bieden we onze klanten op een eenvoudige wijze nog meer toegevoegde waarde.”

Opzet Pilot

In de pilot worden 15 veel voorkomende functieprofielen, inclusief competenties uitgewerkt. Per competentieniveau wordt aangegeven welke module, training, of cursus geschikt is om deze competentie op dit niveau te ontwikkelen.

Een klant van NTI kan via Academy Pro in het Comaea systeem een self-assessment uivoeren t.o.v. van een specifieke functie. Bijvoorbeeld een secretaresse wil graag Office Manager worden en wil weten welke competenties ze hiervoor nog moet ontwikkelen.

Dit resulteert vervolgens in een spingrafiek, met daaronder een concreet opleidingsadvies voor de competenties waar ze nog onder de norm scoort. Dit opleidingsadvies kan ze uitprinten om met haar leidinggevende te bespreken, of ze kan zich direct aanmelden voor een opleiding.

Interesse in de mogelijkheden van het (semi)geautomatiseerd opleidingsadvies?

Neem dan snel contact op, telefonisch: +31 (0) 844 300 004, of per mail (info@comaea.nl).

We hebben 10 organisaties geïnterviewd over hoe zij hun hr-processen hebben ingericht en hoe ze omgaan met competentiemanagement. Het gaat om middelgrote adviesorganisatie met een focus op Informatie Management.

“Dit onderzoek heeft tot doel om adviesorganisaties praktische competentiemanagement tips te geven en te inspireren met de geleerde lessen van vakgenoten.”

Het rapport zal op 2 december in Utrecht tijdens het Competentie Café officieel gepresenteerd worden, maar we willen u hier alvast een zeer beknopte sneak preview geven.

Competentiemanagement:

• Kennis en kunde van de consultants is het belangrijkste kapitaal van adviesorganisaties.
• De helft van de respondenten gebruikt nu een vorm van competentiemanagement en is hier nu zeer tevreden over, aanvullend willen 3 van de organisaties hier het komend jaar mee starten.
• Organisaties hebben geen goede ervaringen met het gebruik van een skillsmatrix, de matrix is te snel verouderd.

HR:

• 9 van de 10 organisaties heeft geen P&O-functionaris in dienst, HR is belegd bij de lijnmanagers.
• Lijnmanagers besteden een belangrijk deel van hun tijd aan het begeleiden van hun medewerkers en het aannemen van nieuwe medewerkers. Hiervoor zijn ze niet primair opgeleid of getraind.
• Werven van goede nieuwe medewerkers is en blijft een belangrijke uitdaging. Door de crisis zijn professionals honkvast geworden.

Meld u aan voor het gratis Competentie Café op 2 december en ontvang een gratis hardcopy versie van het Best Practice rapport.

Vragen over dit onderzoek? Neem contact op met Maartje Mikx

Competentiemanagement in het onderwijs, met behulp van de “The Study Team Approach”. De Study Team Approach gaat uit van leren in de context van een team, waarbij de dilemma’s (uitdagingen) die een team werkelijk bezig houden het startpunt zijn van het leerproces.

Op 2 juli  zijn Sander Neuteboom en Marja Willems bij Comaea in Kamerik uitgenodigd om hun visie uiteen te zetten met betrekking tot competentiemanagement in het onderwijs.

Sander Neuteboom is wiskundedocent op Visser ‘t Hooft, een middelbare school in Leiden en volgt de master onderwijskunde.

Marja Willems werkt bij het ROC van Amsterdam naast het lesgeven binnen de opleiding onderwijsassistent die zij mede heeft ontwikkeld is zij gespecialiseerd in taalbeleid en verzorgt zij trainingen in het professionaliseren van docenten binnen de sector Zorg en Welzijn met betrekking tot dit onderwerp. Zij volgt de master opleidingskunde.

Marja Willems, Sander Neuteboom en Kees Noort hebben binnen de masteropleiding een opdracht gemaakt waarin ze op basis van de Study Team Approach van H. H. Tillema tot een model zijn gekomen voor competentiemanagement in het onderwijs.

Comaea wil graag meer weten over hun competentiemanagementmodel en visie op competentiemanagement binnen het onderwijs. Door samen in gesprek te gaan onder begeleiding van (stagiaire) Jorieke Steenaart en mede-aanwezigen Maartje Mikx en Arnold Berger, zijn we tot een uiteenzetting gekomen van de visie van Marja en Sander.

Ervaringen met HR-proces binnen het onderwijs:

In het gesprek werden de ervaringen besproken met betrekking tot het HR-proces binnen het onderwijs. Sander en Marja hebben hiervoor geen breed onderzoek gedaan, maar hebben beiden hun eigen werksituatie als input gebruikt.

Sander: “Binnen mijn werksituatie gebruikt men een 360 graden feedback analyse, gebaseerd op de competenties van de wet BIO. Nadeel van dit instrument is dat het een afvinksysteem is, wat geen ondersteuning biedt bij de verdere ontwikkeling van de competenties. Je vult het zelf in, vervolgens de leerlingen, je collega’s en je kernteamleider en dan krijg je een mooie spingrafiek. Daarna is het de bedoeling dat je hiermee gaat werken met de ondersteuning van een jaarlijks evaluatiegesprek. Een keer per jaar voer je een gesprek met je kernteamleider, (bv het herterogene kernteam 5 HAVO), in dit gesprek heb je het over de planning en evalueer je het gehele lesjaar. Door dit eenmalige evaluatiemoment is er geen doorlopende betrokkenheid, het is incidenteel. Je stelt een POP (Persoonlijk ontwikkelplan) op met je doelen en hoe je eraan moet werken, maar na een jaar wordt je er pas weer mee geconfronteerd.

Bovendien moeten deze gesprekken regelmatig nog aan het einde van een druk schooljaar worden afgerond, waarbij dit ervaren wordt als een taakverzwaring als gevolg van wettelijke verplichtingen.  Daar gaat het volgens ons fout, je kan er namelijk veel meer uithalen. Op de manier zoals het nu gaat, heeft het voor het personeel nauwelijks waarde. Onze overtuiging is echter dat competentiemanagement binnen het onderwijs op alle niveaus van de organisatie toegevoegde waarde kan bieden. Dit zal verduidelijkt worden in de presentatie van ons model”.

Marja: “Bij ons gaat het ongeveer hetzelfde. We hebben functioneringsgesprekken, we hebben kerncompetenties, naast algemene competenties (SBL), er zouden ook een aantal competenties op teamniveau gekozen moeten worden, maar daar wordt tot op heden niets mee gedaan. Door de opleidingsmanager moeten bekwaamheidsdossiers worden bijgehouden, ook dit is nog steeds in ontwikkeling. Wanneer je een opleiding wilt volgen wordt dat niet specifiek gekoppeld aan de (kern)competenties.”

Samengevat blijkt uit de ervaringen dat er in het onderwijs wel getracht wordt te werken met competentiemanagement. In de uitvoering blijkt het echter te stagneren, er is  geen congruentie met de organisatiedoelen, te weinig geld, een te hoge tijdsdruk en er worden te weinig middelen ter beschikking gesteld. Ook blijken de leidinggevenden niet altijd competent genoeg in het aansturen, ondersteunen en/of het begeleiden van medewerkers. Ook worden zij hier niet altijd in gefaciliteerd met behulp van bijvoorbeeld bijscholingen, cursussen of opleidingen. Competentiemanagement komt op deze manier voor een groot deel neer op de assertiviteit en zelfsturing van de docenten zelf in plaats van dat dit proces in de organisatie ingebed is.

Marja noemt als bijkomende uitdaging het reflecterend vermogen van de docenten.

Marja: “Het reflecterend vermogen van docenten is vaak erg laag, van “peer feedback’ wordt bijvoorbeeld weinig gebruik gemaakt. Ook zijn docententeams niet altijd veilig genoeg, waardoor er geen intervisie plaatsvindt en men zich niet altijd kwetsbaar durft op te stellen. Zo blijft  ontwikkeling een puur individueel gebeuren. Er wordt geen relatie gelegd met de competenties die je bijvoorbeeld als docententeam nodig hebt. Er moeten meer netwerken worden aangelegd waar dat leren plaatsvindt, bijvoorbeeld met behulp van de “Study Team Approach”. Leren voor docenten moet net zo gewoon worden als koffie drinken in de pauze. Hierin zal een cultuuromslag gemaakt moeten worden, naar werken in een open en (team)lerende cultuur.”

Daarbij constateren zowel Sander als Marja dat je juist als docent moet leren in de praktijk. In de docentenopleidingen moet je vaak  geluk hebben in de begeleiding tijdens stages, vanuit de opleiding is deze begeleiding soms minimaal. Als beginnend docent heb je intervisie en openheid binnen het docententeam nodig om te komen tot een goed praktiserend docentschap. Als ervaren docent kan deze intervisie je ondersteunen om je verder te ontwikkelen en andere vaardigheden te ontplooien. Een open leercultuur  is daarbij eigenlijk wel een must.

Sander en Marja laten ons met hun model zien, hoe zij bovenstaande problemen willen verhelpen.

Het model van Sander Neuteboom, Marja Willems en Kees Noort:

“Competence Development of Teachers: The study team approach”

Het model gaat uit van leren in teams waarbij de actuele dilemma’s van het team zelf centraal staan. Aan de hand van deze dilemma’s an het team onderzoek gaan doen. Dit kan zijn door wekelijks artikelen te bestuderen of in te brengen in een vergadering of actief informatie te verzamelen, het is maar net waar het vraagstuk van het team of een docent uit het team ligt. Hieruit volgt uiteindelijk een concreet product: het conceptual artifact. Dit kan gaan om een methode, een best practice of een model.

Het leren houdt echter niet op bij de grenzen van het team, de gehele organisatie kan er profijt van hebben door kennisdeling en expertise-uitwisseling. Door te eindigen met een concreet eindresultaat (conceptual artifact) wordt het ook makkelijker de kennis binnen de organisatie te delen en te verspreiden.

Marja: “Je hebt drie niveaus in een organisatie: organisatieniveau, teamniveau en individueel niveau. Wij bekijken de gelaagdheid niet top down, maar betrekken alle drie niveaus bij het ontwikkelen en het gezond houden van de organisatie. Wel zul je op organisatieniveau een leercultuur moeten gaan vormgeven. Een cultuur waarin het heel normaal is om te leren, feedback te geven, bij elkaar in de klas te zitten. Eigenlijk moet het net zo normaal zijn om de leerlingen te laten leren als de docenten.

Wat zijn de competenties die we in de organisatie belangrijk vinden, welke op team- en welke op individueel niveau. Het management moet zich bewust zijn van de aanwezige kennis, waar zit deze, hoe is zij ingebed en hoe kan hierop voortgeborduurd worden? Daarnaast moet het management voldoende feeling hebben met de processen in het klaslokaal. Alleen op deze manier kan er actiever gebruik worden gemaakt van de kennis die er is en die gecreëerd wordt.”

Binnen de Study Team Approach staan de dilemma’s centraal en heeft als voordeel dat het een duidelijk gestructureerd 10 stappensysteem is. Het is de basis van het probleemgestuurd leren zoals verwoord door H.H. Tillema. H.H. Tillema heeft veel onderzoek gedaan naar leren in scholen en adviesbureaus. Hij heeft gemeten dat er door de Study Team Approach een verandering kwam in perspectief. Mensen gaan anders kijken naar dilemma’s. Door het creëren van een “shared understanding’, heb je het als team allemaal over hetzelfde probleem.”.

Sander noemt hier als voorbeeld: “Je gaat bij het ontwikkelen uit van een dilemma binnen je team. In ons geval was de context een HAVO 5 groep die niet goed scoorde. Na uitvoerige analyse kwamen wij tot de conclusie dat dit kwam door het feit dat de leerlingen onvoldoende gemotiveerd waren. Vraag is dan vervolgens welke competenties hebben wij nu nodig als docententeam om de leerlingen beter te motiveren. Binnen je team creëer je een uitdaging of leervraag, je gaat samen onderzoeken hoe je deze competenties kunt gaan verwerven, wat hiervoor nodig is. Samen kom je uiteindelijk tot een oplossing/instrument die niet alleen waarde heeft voor je eigen team, maar ook voor de gehele organisatie.”

Sander: “In het verzorgen van studiedagen en expertiseontwikkeling kan hier volgens Sander een slag gemaakt worden. Tegenwoordig komt het bij veel scholen neer op het verzorgen van een scholing voor het gehele docententeam. Dit terwijl de behoefte aan scholing en training voor gehele groep docenten ver uiteen kan liggen. Daarbij zullen scholen veel meer rekening moeten houden met de context waarbinnen de docenten hun vaardigheden eigen maken in plaats van dat er los van de context wordt gewerkt aan de expertiseontwikkeling. Deze wijze van bijscholen levert toch vaak los zand op.”

Maartje: “Hoe ga je dan om met docenten met individuele competentie uitdagingen?”

Sander:”Door de  Study Team Approach creëer je al een leercultuur waarin het geven van en vragen van feedback gewoon is. Dit levert meer openheid op, tussen de docenten en dus ook voor initiatieven als het mentorschap en het coachen van docenten. Ook dit zal voor docenten een positieve omslag zijn in de leercultuur.“

Jorieke Steenaart heeft haar stage bij Comaea afgerond en is nu werkzaam voor de gemeente Hilversum.

The study team collaborative action research focused on concrete and tangible results:

H.H. Tillema (2005): Collaborative Knowledge Construction in the Study Team Approach

Criteria mentioned in the article are:

Problem understanding: by gaining insight and coming to a mutual understanding of the problem.

Perspective shift: are the individuals in the team willing to experience a conceptual change:  in other words do they dare to look beyond the regular solution, dare to innovate and get out of the usual. This is connected to a mutual understanding: if there are differences in the situational understanding is there an option to shift the perspective..?…

Commitment: how do the individuals commit themselves towards the group and the communal goal that needs to be realized. Commitment as willingness to collaborate in a team p84  (group dynamics are beyond the reach of the research in the article although they might influence the process of commitment; Van den Bossche et al. (2006) ““ safety, task cohesion- interdependence- group potency et cetera..- the angle of this article is Learning not the Social Dynamics underneath)

Quoratio BV en Arvode BV, twee gespecialiseerde financiële dienstverleners uit Bunnik met ongeveer 120 medewerkers, gaan Comaea inzetten om hun competentiemanagement verder te professionaliseren. Quoratio en Arvode leggen zich toe op het werven, ontwikkelen en detacheren van financiële professionals enerzijds en het in- en outsourcen van salarisadministraties anderzijds.

Jeroen de Vries, directeur van Quoratio/Arvode: “De inhoudelijke kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn onze belangrijkste onderscheidende waarde. Onze klanten weten dat ze kunnen vertrouwen op de kwaliteit van onze mensen. Mensen komen ook bij ons werken omdat ze weten dat wij werkelijk continu investeren in hun ontwikkeling. En wij gaan Comaea nu gebruiken om die ontwikkeling nog beter te faciliteren.’

Comaea biedt een methodiek en een online omgeving waarmee bedrijven hun kerncompetenties kunnen vastleggen en hun rollen en functies kunnen beheren. De medewerkers kunnen zichzelf beoordelen tegen normprofielen en het systeem kan worden gebruikt om beoordelingsrondes te ondersteunen en ontwikkelplannen te maken en te monitoren.

Marco Frijlink, manager Benelux van Comaea: “Het systeem is Software as a Service en naast Zweeds en Engels ook volledig in het Nederlands beschikbaar. Wij geloven dat bedrijven die serieus werk willen maken van de ontwikkeling van hun medewerkers in de toekomst het succesvolst zullen zijn. Comaea ondersteunt dat heel doelgericht, praktisch en flexibel. Daarom hebben wij er alle vertrouwen in dat Comaea ook in Nederland snel voet aan de grond gaat krijgen. “

Contact

Sinds een paar jaar is in Zweden een grote verandering in de energiemarkt gaande. Het gaat om een deregulatie en herstructurering van de gehele industrie. Van een overheidsmonopolie is men toe aan het werken naar een concurrerende markt. Deze nieuwe marktsituatie stelt compleet nieuwe eisen aan de competenties van de energieleveranciers.

Svensk Energi, de handelsorganisatie voor 250 elektriciteitsleveranciers, heeft dan ook competentiemanagement en kennismanagement als de hoekstenen geïdentificeerd om aan deze veranderende marktvraag te kunnen voldoen.

Veel van de 250 lidorganisatie hebben ervoor gekozen deze strategie voor hun eigen organisatie over te nemen om zo hun internationale concurrentiekracht te versterken, met name ook in verband met de toenemende internationale concurrentie.

Dit artikel beschrijft op hoofdlijnen de uitdagingen, de oplossingen en de voordelen die deze organisaties hebben behaald met het toepassen van competentiemanagement in hun eigen organisatie.

De uitdagingen van de energiesector

De uitdagingen van de Zweedse energiesector verschillen niet veel van de uitdagingen in de energiesector in de meeste Europese landen:

• Een herstructurering naar een competitieve markt.
• Groeiende vraag, stijgende prijzen.
• Hoe omgaan met de uitdagingen van klimaatverandering?
• De noodzaak van het produceren, omzetten, distribueren en consumeren van energie op een verantwoorde en efficiënte wijze.
• Reageren op de vragen van klanten om meer energievriendelijke bronnen van energie.
• Het verbeteren van kwaliteit van de diensten met behulp van betere systeembetrouwbaarheid, veiligheid en energiekwaliteit.
• Wettelijke en regulatieve zaken in relatie met plaatselijke en interregionale netwerken.

Oplossing

Comaea is betrokken geweest bij de implementatie van competentiemanagement voor een aantal van de grotere grotere dflidorganisaties van Svensk Energi:

1. Comaea heeft geholpen bij het ontwikkelen van begrip en inzicht in de belangrijkste uitdagingen in de markt. Dit is vervolgens vertaald naar organisatie specifieke uitdagingen en doelen op het vlak van competenties, vaardigheden en resources (capaciteit).
2. De Comaea tool is gebruikt om een competentieraamwerk te ontwerpen, ontwikkelen en implementeren dat aansluit bij alle kernelementen die voortkwamen uit de marktanalyse.

Voorbeelden van deze competenties zijn;

• Institutioneel: Kennis van de omgeving van de energiemarkt, (milieu)wetgeving, ethiek en toekomstscenario’s.
• Technologie: Kennis van nieuwe materialen, instrumenten, methoden en processen.
• Informatietechnologie: In staat zijn om optimaal gebruik te maken van communicatie en informatie-integratiesystemen.
• Markt: o.a. steeds meer in staat zijn om de eindklanten te begrijpen, in staat zijn om over klimaatverandering met een breed publiek te communiceren, zeer goed in staat zijn om met klachten om te gaan.

3. De volgende stap was het identificeren van de kernrollen die nodig zijn om succesvol in de nieuwe marktsituatie te kunnen zijn. Voor iedere rol werd een doelniveau per kerncompetentie bepaald.
4. Uitvoering van de competentiebeoordeling gebruikmakend van de Comaea tool; het mappen van de competentieniveaus op individueel, afdelings- en organisatieniveau.
5. Diepgaande analyse van de kritieke parameters, zoals het identificeren van uitdagingen omtrent vergrijzing, identificeren van technologische kennislacunes en de analyse in hoeverre de organisatie in staat is effectief om te gaan met klachten van klanten.

Resultaten

Door een helder zicht te hebben op de uitdagingen in de energiemarkt, gekoppeld aan kennis en competenties die nodig zijn in deze veranderende markt, is de ruimte tussen de richting waar de energiemarkt naartoe groeit en de mogelijkheden van de individuele organisaties kleiner geworden:

“Dit is niet alleen een belangrijke ontwikkeling voor individuele medewerkers, maar ook voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Een manager krijgt inzicht in de competenties van de gehele afdeling.” ““ Anders Persson, CEO Umea Energy

“We kunnen onze resources veel effectiever inzetten. Het is niet langer “natte vinger werk”, we baseren onze beslissingen nu op harde feiten en data. Wanneer we niet beschikken over de feiten, ontstaat er makkelijk een mismatch die grote gevolgen kan hebben, bijvoorbeeld het maken van onnodige kosten of het mislopen van omzet.” ““ Susan Serenhov, HR manager Lund Energy Group

Samenvatting

Heeft u nog vragen? Bent u geïnteresseerd in wat Comaea voor uw organisatie kan betekenen? Neem contact op met account manager Maartje Mikx.