We hebben 10 organisaties geïnterviewd over hoe zij hun hr-processen hebben ingericht en hoe ze omgaan met competentiemanagement. Het gaat om middelgrote adviesorganisatie met een focus op Informatie Management.

“Dit onderzoek heeft tot doel om adviesorganisaties praktische competentiemanagement tips te geven en te inspireren met de geleerde lessen van vakgenoten.”

Het rapport zal op 2 december in Utrecht tijdens het Competentie Café officieel gepresenteerd worden, maar we willen u hier alvast een zeer beknopte sneak preview geven.

Competentiemanagement:

• Kennis en kunde van de consultants is het belangrijkste kapitaal van adviesorganisaties.
• De helft van de respondenten gebruikt nu een vorm van competentiemanagement en is hier nu zeer tevreden over, aanvullend willen 3 van de organisaties hier het komend jaar mee starten.
• Organisaties hebben geen goede ervaringen met het gebruik van een skillsmatrix, de matrix is te snel verouderd.

HR:

• 9 van de 10 organisaties heeft geen P&O-functionaris in dienst, HR is belegd bij de lijnmanagers.
• Lijnmanagers besteden een belangrijk deel van hun tijd aan het begeleiden van hun medewerkers en het aannemen van nieuwe medewerkers. Hiervoor zijn ze niet primair opgeleid of getraind.
• Werven van goede nieuwe medewerkers is en blijft een belangrijke uitdaging. Door de crisis zijn professionals honkvast geworden.

Meld u aan voor het gratis Competentie Café op 2 december en ontvang een gratis hardcopy versie van het Best Practice rapport.

Vragen over dit onderzoek? Neem contact op met Maartje Mikx

Competentiemanagement in het onderwijs, met behulp van de “The Study Team Approach”. De Study Team Approach gaat uit van leren in de context van een team, waarbij de dilemma’s (uitdagingen) die een team werkelijk bezig houden het startpunt zijn van het leerproces.

Op 2 juli  zijn Sander Neuteboom en Marja Willems bij Comaea in Kamerik uitgenodigd om hun visie uiteen te zetten met betrekking tot competentiemanagement in het onderwijs.

Sander Neuteboom is wiskundedocent op Visser ‘t Hooft, een middelbare school in Leiden en volgt de master onderwijskunde.

Marja Willems werkt bij het ROC van Amsterdam naast het lesgeven binnen de opleiding onderwijsassistent die zij mede heeft ontwikkeld is zij gespecialiseerd in taalbeleid en verzorgt zij trainingen in het professionaliseren van docenten binnen de sector Zorg en Welzijn met betrekking tot dit onderwerp. Zij volgt de master opleidingskunde.

Marja Willems, Sander Neuteboom en Kees Noort hebben binnen de masteropleiding een opdracht gemaakt waarin ze op basis van de Study Team Approach van H. H. Tillema tot een model zijn gekomen voor competentiemanagement in het onderwijs.

Comaea wil graag meer weten over hun competentiemanagementmodel en visie op competentiemanagement binnen het onderwijs. Door samen in gesprek te gaan onder begeleiding van (stagiaire) Jorieke Steenaart en mede-aanwezigen Maartje Mikx en Arnold Berger, zijn we tot een uiteenzetting gekomen van de visie van Marja en Sander.

Ervaringen met HR-proces binnen het onderwijs:

In het gesprek werden de ervaringen besproken met betrekking tot het HR-proces binnen het onderwijs. Sander en Marja hebben hiervoor geen breed onderzoek gedaan, maar hebben beiden hun eigen werksituatie als input gebruikt.

Sander: “Binnen mijn werksituatie gebruikt men een 360 graden feedback analyse, gebaseerd op de competenties van de wet BIO. Nadeel van dit instrument is dat het een afvinksysteem is, wat geen ondersteuning biedt bij de verdere ontwikkeling van de competenties. Je vult het zelf in, vervolgens de leerlingen, je collega’s en je kernteamleider en dan krijg je een mooie spingrafiek. Daarna is het de bedoeling dat je hiermee gaat werken met de ondersteuning van een jaarlijks evaluatiegesprek. Een keer per jaar voer je een gesprek met je kernteamleider, (bv het herterogene kernteam 5 HAVO), in dit gesprek heb je het over de planning en evalueer je het gehele lesjaar. Door dit eenmalige evaluatiemoment is er geen doorlopende betrokkenheid, het is incidenteel. Je stelt een POP (Persoonlijk ontwikkelplan) op met je doelen en hoe je eraan moet werken, maar na een jaar wordt je er pas weer mee geconfronteerd.

Bovendien moeten deze gesprekken regelmatig nog aan het einde van een druk schooljaar worden afgerond, waarbij dit ervaren wordt als een taakverzwaring als gevolg van wettelijke verplichtingen.  Daar gaat het volgens ons fout, je kan er namelijk veel meer uithalen. Op de manier zoals het nu gaat, heeft het voor het personeel nauwelijks waarde. Onze overtuiging is echter dat competentiemanagement binnen het onderwijs op alle niveaus van de organisatie toegevoegde waarde kan bieden. Dit zal verduidelijkt worden in de presentatie van ons model”.

Marja: “Bij ons gaat het ongeveer hetzelfde. We hebben functioneringsgesprekken, we hebben kerncompetenties, naast algemene competenties (SBL), er zouden ook een aantal competenties op teamniveau gekozen moeten worden, maar daar wordt tot op heden niets mee gedaan. Door de opleidingsmanager moeten bekwaamheidsdossiers worden bijgehouden, ook dit is nog steeds in ontwikkeling. Wanneer je een opleiding wilt volgen wordt dat niet specifiek gekoppeld aan de (kern)competenties.”

Samengevat blijkt uit de ervaringen dat er in het onderwijs wel getracht wordt te werken met competentiemanagement. In de uitvoering blijkt het echter te stagneren, er is  geen congruentie met de organisatiedoelen, te weinig geld, een te hoge tijdsdruk en er worden te weinig middelen ter beschikking gesteld. Ook blijken de leidinggevenden niet altijd competent genoeg in het aansturen, ondersteunen en/of het begeleiden van medewerkers. Ook worden zij hier niet altijd in gefaciliteerd met behulp van bijvoorbeeld bijscholingen, cursussen of opleidingen. Competentiemanagement komt op deze manier voor een groot deel neer op de assertiviteit en zelfsturing van de docenten zelf in plaats van dat dit proces in de organisatie ingebed is.

Marja noemt als bijkomende uitdaging het reflecterend vermogen van de docenten.

Marja: “Het reflecterend vermogen van docenten is vaak erg laag, van “peer feedback’ wordt bijvoorbeeld weinig gebruik gemaakt. Ook zijn docententeams niet altijd veilig genoeg, waardoor er geen intervisie plaatsvindt en men zich niet altijd kwetsbaar durft op te stellen. Zo blijft  ontwikkeling een puur individueel gebeuren. Er wordt geen relatie gelegd met de competenties die je bijvoorbeeld als docententeam nodig hebt. Er moeten meer netwerken worden aangelegd waar dat leren plaatsvindt, bijvoorbeeld met behulp van de “Study Team Approach”. Leren voor docenten moet net zo gewoon worden als koffie drinken in de pauze. Hierin zal een cultuuromslag gemaakt moeten worden, naar werken in een open en (team)lerende cultuur.”

Daarbij constateren zowel Sander als Marja dat je juist als docent moet leren in de praktijk. In de docentenopleidingen moet je vaak  geluk hebben in de begeleiding tijdens stages, vanuit de opleiding is deze begeleiding soms minimaal. Als beginnend docent heb je intervisie en openheid binnen het docententeam nodig om te komen tot een goed praktiserend docentschap. Als ervaren docent kan deze intervisie je ondersteunen om je verder te ontwikkelen en andere vaardigheden te ontplooien. Een open leercultuur  is daarbij eigenlijk wel een must.

Sander en Marja laten ons met hun model zien, hoe zij bovenstaande problemen willen verhelpen.

Het model van Sander Neuteboom, Marja Willems en Kees Noort:

“Competence Development of Teachers: The study team approach”

Het model gaat uit van leren in teams waarbij de actuele dilemma’s van het team zelf centraal staan. Aan de hand van deze dilemma’s an het team onderzoek gaan doen. Dit kan zijn door wekelijks artikelen te bestuderen of in te brengen in een vergadering of actief informatie te verzamelen, het is maar net waar het vraagstuk van het team of een docent uit het team ligt. Hieruit volgt uiteindelijk een concreet product: het conceptual artifact. Dit kan gaan om een methode, een best practice of een model.

Het leren houdt echter niet op bij de grenzen van het team, de gehele organisatie kan er profijt van hebben door kennisdeling en expertise-uitwisseling. Door te eindigen met een concreet eindresultaat (conceptual artifact) wordt het ook makkelijker de kennis binnen de organisatie te delen en te verspreiden.

Marja: “Je hebt drie niveaus in een organisatie: organisatieniveau, teamniveau en individueel niveau. Wij bekijken de gelaagdheid niet top down, maar betrekken alle drie niveaus bij het ontwikkelen en het gezond houden van de organisatie. Wel zul je op organisatieniveau een leercultuur moeten gaan vormgeven. Een cultuur waarin het heel normaal is om te leren, feedback te geven, bij elkaar in de klas te zitten. Eigenlijk moet het net zo normaal zijn om de leerlingen te laten leren als de docenten.

Wat zijn de competenties die we in de organisatie belangrijk vinden, welke op team- en welke op individueel niveau. Het management moet zich bewust zijn van de aanwezige kennis, waar zit deze, hoe is zij ingebed en hoe kan hierop voortgeborduurd worden? Daarnaast moet het management voldoende feeling hebben met de processen in het klaslokaal. Alleen op deze manier kan er actiever gebruik worden gemaakt van de kennis die er is en die gecreëerd wordt.”

Binnen de Study Team Approach staan de dilemma’s centraal en heeft als voordeel dat het een duidelijk gestructureerd 10 stappensysteem is. Het is de basis van het probleemgestuurd leren zoals verwoord door H.H. Tillema. H.H. Tillema heeft veel onderzoek gedaan naar leren in scholen en adviesbureaus. Hij heeft gemeten dat er door de Study Team Approach een verandering kwam in perspectief. Mensen gaan anders kijken naar dilemma’s. Door het creëren van een “shared understanding’, heb je het als team allemaal over hetzelfde probleem.”.

Sander noemt hier als voorbeeld: “Je gaat bij het ontwikkelen uit van een dilemma binnen je team. In ons geval was de context een HAVO 5 groep die niet goed scoorde. Na uitvoerige analyse kwamen wij tot de conclusie dat dit kwam door het feit dat de leerlingen onvoldoende gemotiveerd waren. Vraag is dan vervolgens welke competenties hebben wij nu nodig als docententeam om de leerlingen beter te motiveren. Binnen je team creëer je een uitdaging of leervraag, je gaat samen onderzoeken hoe je deze competenties kunt gaan verwerven, wat hiervoor nodig is. Samen kom je uiteindelijk tot een oplossing/instrument die niet alleen waarde heeft voor je eigen team, maar ook voor de gehele organisatie.”

Sander: “In het verzorgen van studiedagen en expertiseontwikkeling kan hier volgens Sander een slag gemaakt worden. Tegenwoordig komt het bij veel scholen neer op het verzorgen van een scholing voor het gehele docententeam. Dit terwijl de behoefte aan scholing en training voor gehele groep docenten ver uiteen kan liggen. Daarbij zullen scholen veel meer rekening moeten houden met de context waarbinnen de docenten hun vaardigheden eigen maken in plaats van dat er los van de context wordt gewerkt aan de expertiseontwikkeling. Deze wijze van bijscholen levert toch vaak los zand op.”

Maartje: “Hoe ga je dan om met docenten met individuele competentie uitdagingen?”

Sander:”Door de  Study Team Approach creëer je al een leercultuur waarin het geven van en vragen van feedback gewoon is. Dit levert meer openheid op, tussen de docenten en dus ook voor initiatieven als het mentorschap en het coachen van docenten. Ook dit zal voor docenten een positieve omslag zijn in de leercultuur.“

Jorieke Steenaart heeft haar stage bij Comaea afgerond en is nu werkzaam voor de gemeente Hilversum.

The study team collaborative action research focused on concrete and tangible results:

H.H. Tillema (2005): Collaborative Knowledge Construction in the Study Team Approach

Criteria mentioned in the article are:

Problem understanding: by gaining insight and coming to a mutual understanding of the problem.

Perspective shift: are the individuals in the team willing to experience a conceptual change:  in other words do they dare to look beyond the regular solution, dare to innovate and get out of the usual. This is connected to a mutual understanding: if there are differences in the situational understanding is there an option to shift the perspective..?…

Commitment: how do the individuals commit themselves towards the group and the communal goal that needs to be realized. Commitment as willingness to collaborate in a team p84  (group dynamics are beyond the reach of the research in the article although they might influence the process of commitment; Van den Bossche et al. (2006) ““ safety, task cohesion- interdependence- group potency et cetera..- the angle of this article is Learning not the Social Dynamics underneath)

Hier en daar en het lijkt wel steeds vaker, woeden er discussies over het nut van competentiemanagement. Competentiemanagement is voor softies was het laatste dat ik las. Competentiemanagement gaat teveel over wat mensen niet kunnen heet het dan. Soms is dat een opmaat voor een betoog dat tot de conclusie moet leiden dat Talentmanagement veel beter is. Want Talentmanagement gaat over wat mensen wel kunnen en nou ja, meer van dat.

Ik heb niet de illusie dat ik dit soort discussies kan stoppen, dus dat ga ik ook maar niet proberen. Mijn perspectief op de bredere discussie is dat competentiemanagement, of talentmanagement, of human capital management, of hoe je het ook maar wilt noemen, in elk geval allemaal eindigt op “management’. En dat suggereert dat het een onderwerp is dat actief aandacht van het management behoeft. En doorgaans verdienen vooral onderwerpen die van invloed zijn op het functioneren van de organisatie (danwel op de korte, danwel op de lange termijn) actief aandacht van het management.

En waarom zou management zich met de ontwikkeling van medewerkers als zodanig bezighouden, of dat nu gaat om het ontwikkelen van vaardigheden die het functioneren in een bepaald functieprofiel beter mogelijk maken, of het ontwikkelen van kennelijk al aanwezige competenties, als dat niet op de een of andere manier het functioneren van de organisatie als geheel ten goede zou komen? Mijn stelling is dat competentiemanagement, talentmanagement, human capital management allemaal gaan over het beter laten functioneren van de organisatie.

De definitie van competentiemanagement die ik hanteer:

“Competentiemanagement is organisatiebeleid met als uitgangspunt de continue en geïntegreerde afstemming en ontwikkeling van competenties van medewerkers, waarbij zowel de realisatie van organisatiedoelen als ontwikkelingsmogelijkheden voor de individuele werknemers worden betrokken.”

Met andere woorden: je kijkt continu wat de eisen van de organisatie zijn en je kijkt ook continu wat je medewerkers nu kunnen, in de toekomst willen en kunnen en hoe je dat optimaal op elkaar kunt afstemmen.

Hoe je dat doet is een heel ander verhaal. En daar geldt natuurlijk ook dat het per geval verschilt. Bedrijfsdoelen, -processen, -cultuur, etc. verschillen overal en hebben allemaal invloed op hoe je hiermee omgaat. Geloof in wat wel en wat niet werkt is ook belangrijk. Als het management vindt dat iedereen in eenzelfde functie hetzelfde moet doen en hetzelfde moet werken, moet je je misschien niet teveel op individuele talentontwikkeling richten. Dan gaan bijzondere talenten misschien wel eerder bij je weg, maar ja dat hoeft ook niet per se een probleem te zijn. En als je 1000 bloemen wilt laten bloeien, en daar ook nog geld mee kan verdienen, alleen maar mooi.

In alle gevallen geldt dat je er als organisatie over na moet denken hoe je het complex van individuele drijfveren, competenties en activiteiten enerzijds, en bedrijfsmodel, bedrijsvoering en ““doelstellingen anderzijds, zo goed mogelijk op elkaar moet afstemmen om uiteindelijk succesvol te zijn. Kortom, gewoon goed management dus.

Marco Frijlink

In de traditionele economische theorie zijn de drie basis productiefactoren: arbeid, kapitaal en natuur. De afgelopen decennia wordt daar steeds nadrukkelijker de factor kennis aan toegevoegd.

In de jaren negentig naar de opbouw van de Internetbubbel geloofden zelfs steeds meer mensen dat er iets aan het ontstaan was dat werd geschaard onder de kenniseconomie en dat die zich zou onttrekken aan de wetten van de dan bekende economische processen. Dat bleek wel mee te vallen, maar het begrip kenniseconomie is niet meer weg te denken. Veel westerse landen, waaronder ook Nederland, zien in de kenniseconomie dé oplossing voor wat wordt beschouwd als de bedreiging van de opkomst van landen als India en China, waar het afgelopen decennium veel laaggeschoold productiewerk heen is verhuisd.

Maar weinigen lijken zich echt af te vragen wat dat nou precies is, die kenniseconomie die ons moet gaan redden, en op z’n best geeft iedereen er zijn eigen invulling aan. Zo betoogde Jan Karel Lenstra, directeur bij het CWI nog deze week dat het voor de onze kenniseconomie nodig is dat Nederland een van de vijf aan te schaffen Europese supercomputers gaat kopen. Daar waren u en ik niet zo gauw opgekomen. Voor anderen (het Innovatieplatform ““ bestaat dat nog eigenlijk? -) gaat het erom dat we als land het meest van allemaal verstand krijgen van “Flowers & Food’ (Bloemen en Eten maar dat klinkt minder belangrijk in de oren van Nederlanders). Het Centraal Planbureau komt (in 2002) eigenlijk niet verder dan deduceren dat de kenniseconomie iets te maken heeft met een hoog en stijgend opleidingsniveau en koppelt het thema aan verandering en aanpassingsvermogen.

Dat laatste vind ik wel interessant, want volgens mij is het continue veranderen / innoveren en het daarbij horende aanpassingsvermogen waar het echt om gaat. Als het gaat om het nadenken over waar het met de Nederlandse economie naartoe moet (wat al best lastig is, want de laatste keer dat ik keek waren we geen geleide planeconomie) springen er 2 zaken uit:

1) Nederland is geen productieland maar een diensten- en handelsnatie en

2) kennis kan je kopen.

Bestuurlijk, politiek en wetenschappelijk Nederland vertalen de kenniseconomie naar wetenschappelijk onderzoek en technologische innovatie. Het is zeer de vraag of dat de juiste focus is. Het mag zo zijn dat de opkomst van India en China heeft geleid tot het verplaatsen van laaggeschoold werk naar Azië, maar dat betekent niet dat we ons dus kunnen onderscheiden met een hoog kennisniveau. Misschien nog een paar jaar, maar op langere termijn zeker niet. In China bestaan meer dan 2000 universiteiten en hogescholen, met meer dan 25 miljoen studenten. Dit jaar komen er zo’n 5 miljoen afgestudeerden op de arbeidsmarkt. Daar valt niet tegenop te concurreren wat kennisniveau betreft, supercomputer of niet.

Waar het verschil echt ontstaat is bij wat je uiteindelijk met je kennis doet. En daar verschillen we voorlopig nog wel even. Met het CPB geloof ik dat veranderingsgezindheid en continu aanpassen aan nieuwe situaties cruciaal is voor het succes van de kenniseconomie. En daar liggen ook onze kansen. Want met onze handelsachtergrond en een vleugje opportunisme zijn we al eeuwen succesvol en dat kopieer je maar niet zo makkelijk; deels ook omdat dit gaat over gedrag, attitude en competenties en die worden voor een belangrijk deel ook cultureel bepaald.

Ziedaar: het succes van de kenniseconomie gaat niet over kennis, maar over competenties. Het vermogen wat met die kennis te doen. De instelling om telkens te willen veranderen, kansen te zien, te innoveren en het daarbij horende vermogen dat ook te realiseren. Competenties kan en moet je ontwikkelen en daar kunnen we ons mee onderscheiden. Kennis is te koop.

Auteur: Marco Frijlink (marco.frijlink@comaea.nl)

Ik hoor regelmatig kritiek dat competentiemanagement zich teveel richt op wat iemand niet kan, en dat het daarmee niet positief genoeg zou zijn. Ik geef toe, het kan een valkuil zijn. Talentmanagement is voor mij echter niet de oplossing. Bij talentmanagement wordt er naar mijn smaak te weinig gezocht naar synergie tussen de ambities van de organisatie en de medewerker. Dus om antwoord te kunnen geven op de vraag: “Welke competenties moet Angela ontwikkelen?” moeten we eerst antwoord geven op de volgende vragen:

- Welke competenties zijn van strategisch belang voor de organisatie?

- Welke competenties zijn van belang voor het kwalitatief uitvoeren van de functie van Angela?

- Welke competenties heeft Angela nog onvoldoende ontwikkeld?

- Welke competenties zijn (het best) ontwikkelbaar?

- Waar ligt het (potentiële) talent van Angela?

- Wat zijn de ambities van Angela?

Wanneer Angela zich gaat richten op deze twee competenties gaat dit de organisatie en Angela het komend jaar een stuk gelukkiger maken. Jullie ook allemaal een gelukkig nieuwjaar toegewenst!!!

Maartje Mikx

Wat is de primaire taak van een Werving- en Selectiebureau?

• Het vinden van interessante opdrachtgevers.
• Het vinden van interessante kandidaten.
• Het maken van een kwalitatieve voorselectie van kandidaten (inclusief onderbouwing).
• Het inzichtelijk maken van de krachten en aandachtspunten van de laatst overgebleven kandidaten.

De kwaliteit waarmee u in staat bent de laatste 2 punten uit te voeren, is in belangrijke mate bepalend voor de klanttevredenheid en daarmee uw concurrentiepositie. Met het competentiemanagement-systeem van Comaea helpen we u hier graag mee.

Stappen in het werving- & selectieproces

Stap 1: Intake met opdrachtgever.

In kaart brengen wat de wensen en eisen van de opdrachtgever zijn. Aan de hand van deze wensen een competentienormprofiel opstellen en invoeren in Comaea.

Stap 2: Zoeken/Werven van kandidaten

Stap 3: Mogelijke kandidaten selecteren aan de hand van de aangeleverde cv’s.

Stap 4: Self-assessment kandidaat in Comaea.

Kandidaat uitnodigen online (ter voorbereiding op het gesprek) een self-assesment in te vullen. Kandidaten worden uitgedaagd het commentaarveld in te vullen, met “bewijzen’ waarom ze hier goed scoren.

Stap 5: Intake gesprek met kandidaten.

In het gesprek met de kandidaat de self-assessment doorspreken en valideren.

Stap 6: Voorselectie van de meest interessante kandidaten.

Naast selectie op basis van vooropleiding en relevante werkervaring, aan de hand van de competentiebeoordeling een voorselectie van de kandidaten maken.

Stap 7: Voorleggen kandidaten aan opdrachtgever.

Voor de geselecteerde kandidaten kan er in pdf een rapportage worden gemaakt van de gegevens die in het systeem zijn ingevoerd. Op deze wijze wordt op een overzichtelijke, visuele manier getoond waarom voor welke kandidaten gekozen is.

Meer informatie

Bent u geïnteresseerd in de mogelijkheden van Comaea voor uw organisatie? Neem dan contact op met account manager Maartje Mikx via e-mail maartje.mikx@comaea.nl of telefoon: +31(0)620707742.

Klik hier voor de printvriendelijke versie van dit verhaal.

Competentiemanagement is door veel HR-professionals in Nederland omarmd als belangrijk HR-instrument. Wij zien drie redenen waarom het belangrijk is om aandacht te besteden aan de Return on Investment (ROI) van competentiemanagement. Het berekenen van ROI kan helpen bij:

• Het maken van de investeringsbeslissing.
• Draagvlak creëren, de toegevoegde waarde van competentiemanagement voor de verschillende doelgroepen in kaart brengen ondersteunt bij het creeeren van draagvlak.
• Het gewenste doel helder omschrijven, geeft focus en vorm aan het project.

Sommige mensen vragen zich af of de menselijke ontwikkeling wel in geld is uit te drukken. Ze vragen zich af of het berekenen van ROI niet een te instrumentele benadering van menselijke ontwikkeling is. Om deze vragen te beantwoorden verwijzen we graag naar het artikel van Merlijn Koch, maar wat we hier in ieder geval over kwijt willen is dat wij geloven dat een instrumentele top down benadering in combinatie met een bottom up benadering de meeste toegevoegde waarde levert. En in dat licht is het wel verstandig om deze toegevoegde waarde te proberen kwantificeren. Goed competentiemanagement is inderdaad instrumenteel. Maar dat wil niet zeggen dat de mens uit het oog wordt verloren.

Een andere uitdaging voor het berekenen van ROI van competentiemanagement is de vraag of er wel een directe relatie is tussen competentie-management en de performance van een organisatie. Zoals in onderstaande figuur is te zien geloven wij dat er een duidelijke relatie is (dit wordt ook door wetenschappelijk onderzoek bevestigd) tussen competenties en de resultaten van de organisatie. Maar wat ook duidelijk te zien is in deze figuur is dat er uiteraard nog vele andere interne en externe factoren zijn die hier invloed op hebben. Het is vaak erg lastig om precies aan te geven hoeveel het goed implementeren van competentie-management hier aan heeft bijgedragen ten opzichte van de andere factoren.

Om duidelijk te maken wat de relatie is tussen goed ingevoerd competentiemanagement en de bedrijfsresultaten van een organisatie, maken we onderscheid tussen eerste, tweede en derde orde effecten van competentiemanagement. De uitdaging zit hem in het vinden van de tweede orde effecten. In figuur 3 zijn een paar voorbeelden opgenomen:

Ter inspiratie hebben we een paar voorbeelden opgenomen hoe de ROI van competentiemanagement berekend kan worden. In onderstaande figuur is te zien dat de kosten voor het aannemen van een nieuwe medewerker zijn opgebouwd uit: interne uren (bijvoorbeeld voor sollicitatiegesprekken), kosten voor recruitment bureau, inwerktijd en opleidingen. In dit voorbeeld komt dat neer op 63.000,- euro.

Voorbeeld 1: Kortere inwerktijd

Bank met 6500 medewerkers

Aantrekken van 250 nieuwe medewerkers per jaar

Probleem: inwerktijd van nieuwe medewerkers vergt tijd en wordt door de nieuwe medewerkers als ongestructureerd ervaren

Doelstelling: Door norm competentieprofiel vast te stellen wordt het duidelijker aan welke vaardigheden gewerkt moet worden. De inwerktijd verkorten van 9 maanden naar 3 maanden.

Economisch effect: 5 miljoen euro per jaar

Voorbeeld 2: Ontwikkelen van de juiste competenties

Zelfde bank met 6500 medewerkers

Probleem: Mensen zonder duidelijk reden op cursus sturen is geldverspilling. Bij deze bank kreeg iedere medewerker gemiddeld 7 opleidingsdagen per jaar, met gemiddelde directe kosten van ongeveer 3500,- euro per jaar per medewerker.

Doelstelling: Door een goede analyse van de competenties van individuele medewerkers, teams en afdelingen, opleidingen effectiever inzetten. Van 7 dagen naar gemiddeld 6 dagen gaan.

Economisch effect: 3,2 miljoen euro per jaar

Voorbeeld 3: Behouden belangrijke medewerkers

Zelfde bank met 6500 medewerkers

Een groep van 450 young professionals is aangemerkt als “high potentials”

Probleem: De groep heeft een hoog verloop, namelijk 25% op jaarbasis, dit zijn 112 medewerkers

Doelstelling: Het personeelsverloop onder deze groep 5% laten afnemen. Het gaat dus om 23 Young Professionals die de organisatie niet zullen verlaten op jaarbasis. (met behulp van een duidelijk groeipad, ondersteuning bij ontwikkeling)

Economisch effect: 1,6 miljoen euro op jaarbasis

Voorbeeld 4: Ongebruikte competenties

Internationaal Consultancy Organisatie, met 12000 medewerkers in Europa.

Probleem: De organisatie huurt regelmatig externen in terwijl er op andere plekken in de organisatie nog consultants op “de bank zitten”. Gemiddeld zitten er 600 consultants “op de bank”.

Doel: Competenties beter in kaart brengen en daardoor consultants effectiever inzetten.

Economisch effect:
+ 100 meer mensen declarabel = €10.000.000,- per jaar

Voorbeeld 5: Behouden van consultants

Internationaal consultancy bureau, 12000 medewerkers

- Na 1,5 jaar wordt een gemiddelde consultant winstgevend

- Een gemiddelde consultant blijft 2,5 jaar (en dit is dalende)

Aandacht voor carriereplanning en ontwikkeling kan een bijdrage leveren aan het langer in dienst blijven:

Elke maand die iemand na de 1,5 jaar blijft levert het volgende op: 16.700,- euro ( opbrengsten per maand) ““ 10.000,- euro (de kosten per maand) = 6.700,- euro per maand. Wanneer 50% van de medewerkers 1 maand langer blijft door deze extra aandacht levert dat op:
6.700,- euro * 6000 = 40.200.000,- euro

Voorbeeld 6: De juiste medewerkers naar de juiste opleiding sturen

Organisatie X met 500 medewerkers besluit de gehele organisatie om te bouwen naar een projectorganisatie.

Probleem: Een drie-daagse training in project planning kost 1.180,- euro per medewerker = 590.000,- euro in directe kosten en ongeveer 1.200.000,- euro productieverlies.

Oplossing: Uit de competentieanalyse kwam naar voren dat 250 van de medewerkers een 3-daagse training nodig hadden en de andere 250 slechts een 1-daagse.

Economisch effect: - Opleidingskosten 2 dagen x 250 medewerkers = 196.667,- euro

- Minder productieverlies = 250 x 800,- euro per dag x 2 = 400.000,- euro

Kostenreductie totaal: 596.667,- euro

Alle besproken voorbeelden zijn gebaseerd op werkelijk bestaande cases.

Het is niet altijd mogelijk om alle verwachte effecten zinvol in geld uit te drukken, maar het is wel zinvol om in kaart te brengen wat de toegevoegde waarde is voor de belangrijkste stakeholders: topmanagement, lijnmanagement en de medewerkers.

Contact: Maartje Mikx via e-mail of telefoon +31 (0)6 20707742.

“Het is wel erg instrumenteel” Dit was de eerste reactie van Merlijn Koch, een student Humanistiek die ik een paar weken geleden op Performa sprak toen ik hem het Comaea systeem liet zien. Studenten kunnen altijd zo heerlijk direct zijn, maar hij had natuurlijk wel een punt.

Nobelprijswinnaars, linkerbilspieren en legoblokjes

In het gesprek wat volgde bleek hij naast kritisch ook constructief en heb ik hem gevraagd of hij een artikel over het onderwerp zou willen schrijven. Hij reageerde gelijk positief en een paar weken later ontving ik een heel goed stuk van hem. Via nobelprijswinnaars, linkerbilspieren en legoblokjes komt hij tot een aantal concrete valkuilen en tips als het gaat om competentiemanagement.

Conclusie

Het kan zinvol zijn om vanuit een instrumentele benadering naar de competenties van medewerkers te kijken. Een systeem zoals Comaea kan hierbij veel toegevoegde waarde bieden, maar er zijn ook een aantal risico’s.

• Competenties kunnen los van elkaar benoemd worden en in kaart gebracht worden, maar ze kunnen niet altijd los van elkaar ontwikkeld worden.
• De kracht van een medewerker is meer dan een optelsom van zijn of haar in kaart gebrachte competenties.

Door bewust te zijn van deze risico’s en een medewerker uiteindelijk weer als een geheel te zien, met eigen ambities en voorkeuren kan de meeste toegevoegde waarde uit competentiemanagement gehaald worden.

Competentiemanagement: “Het is toch wel erg instrumenteel”, door Merlijn Koch, oktober 2009

Is dat ook een gevoel dat u bekruipt wanneer u aan competentiemanagement denkt?

Dat zou het in ieder geval wel moeten zijn. Wanneer u zich dit niet afvraagt en een competentiesysteem zoals Comaea wilt inzetten, dan heeft u de kans in alle valkuilen tegelijk te lopen. Competentiemanagement is rationeel instrumenteel en dat heeft zijn eigen risico’s. Daar moeten we ons bewust van zijn als we het goed willen inzetten.

In dit artikel zal ik uitleggen wat er met rationeel instrumenteel wordt bedoeld, waarom competentiemanagement rationeel instrumenteel is en vervolgens de valkuilen bespreken. Als laatste zal ik proberen aan te geven op welke manier we die valkuilen kunnen vermijden zodat optimaal gebruik kan worden gemaakt van competentiemanagement.

Rationeel instrumenteel

Competentiemanagement is een heel belangrijk concept in onze huidige samenleving. Het wordt op grote schaal toegepast in het onderwijs en organisaties. Het is gericht op het individu en op zelfstandig en actief leren met een focus op de praktijk. Het individu moet zijn eigen leergang construeren. De competenties die op deze manier ontwikkeld worden zijn direct inzetbaar in het dagelijks werk. Het is voor de werkgever een manier om functies uiteen te zetten in begrijpelijke eenheden en te meten welke werknemer het best geschikt is voor die functie. Vanuit dit principe kan de werkgever de hele organisatie en de onderlinge samenwerking doorlichten, om tot beter functionerende samenwerking en gerichtere ontwikkeling te komen.

Human capital theorie

Het competentiedenken stoelt breed gezien op Human capital theorie en onderwijs gericht op maatschappelijke relevantie. Maatschappelijke relevantie slaat op de mate waarin resultaten van het onderwijs bijdragen aan de innovatie van techniek en de ontwikkeling van capabele werknemers.

Nobelprijswinnaar en econoom Theodore W. Schultz stelde in 1961 in zijn boek Investment in Human Capital dat zonder de mens oneer aan te doen we kunnen spreken van de productiewaarde van educatie en de mens.

Schultz stelt dat educatie naast de persoonlijke consumptieve bevrediging een resultaat heeft dat de productie in organisaties ten goede komt. Omdat het die waarde heeft en ook te zien is in de resultaten van een organisatie moeten we de productiecapaciteit van de mens uitdrukken in termen van kapitaal. (Schultz, T.W. 1961)

Schultz zegt hiermee dat we de waarde van de mens in instrumentele termen kunnen uitdrukken omdat de mens economisch bekeken die functie heeft binnen de organisatie.

Onderwijs

In dezelfde tijd als Schultz had Rusland de “ruimtevaartrace’ gewonnen van Amerika door in 1957 een kunstmaan te lanceren en in een baan rond de aarde te brengen. Amerika, geschokt door het feit dat ze ingehaald waren door een in hun ogen  “totalitaire landbouwstaat’ stelde meteen vragen bij het onderwijs. Dit leidde ertoe dat het onderwijs concrete doelstellingen moest krijgen met betrekking tot de ontwikkeling van technische kennis. Dit is een onderdeel van de omslag in het onderwijs waarin het steeds minder gaat om hogere cultuur bij te brengen en steeds meer om concreet omschreven doelstellingen die leiden tot grotere (technische) kennis en kunde. (Straetmans en Sanders, 2001)

De instrumentele waarde van de mens is steeds belangrijker geworden ten opzichte van zijn culturele waarde. Daar is bij gekomen dat er een andere visie op de ontwikkeling van de mens kwam door de theorie van het cognitivisme van de jaren zeventig. Hierin is het belangrijk dat men de eigen ontwikkeling stuurt en met het oog op levenslang leren, zelfstandig kan leren. Dit vereist een rationele visie op de mens die zichzelf doelen stelt en deze najaagt.

Competentiedenken is rationeel instrumenteel

De vraag naar waarom competentiedenken rationeel instrumenteel genoemd kan worden is nog moeilijker te beantwoorden dan de simpele verwijzing naar bovenstaande ontwikkelingen. Het gaat hier om langdurende ontwikkeling van ideeën binnen de westerse cultuur. Simpel gesteld wordt in een rationeel instrumentele visie de mens gezien als wezen dat rationeel en autonoom handelt. Deze rationele visie op de mens wordt gecombineerd met een instrumentele visie op organisaties, waarvan de mens onderdeel uitmaakt.  Dit vereist dat de organisatie en mensen die er werken verregaand opgedeeld worden in kleine elementen die afzonderlijk gemeten kunnen worden. Een metafoor hiervoor is een horloge waarvan de onderdelen maar op één manier in elkaar passen. Als het horloge het niet doet, moeten onderdelen vervangen of gerepareerd worden. In het ergste geval zijn de onderdelen op de verkeerde plaats gezet, waardoor de radertjes niet in elkaar grijpen.

Valkuilen

Over competentiemanagement, competentiegericht leren en de professionalisering die daaruit volgt is veel discussie gaande. Ronald Barnett levert bijvoorbeeld scherpe kritiek op het concept van competenties. Volgens hem kan het gewenste resultaat van hoger onderwijs niet gevat worden in competenties. Hij redeneert dat academische doelstellingen als begripsvorming de competenties overstijgen. Verder leidt het tot facettering van onderwijs en uiteindelijk tot een proletarisering van docenten aan het hoger onderwijs. Voor het begrip professionalisering zou dit inhouden dat academische kwaliteiten niet goed erkend kunnen worden binnen het model van competenties en wat uitstijgt boven de competenties genegeerd wordt. Voor de volledige discussie verwijs ik graag door naar het boek van Ronald Barnett: The limits of competence. (Barnett, R. 1994)

Laten wij ons voor nu concentreren op wat het rationalistisch instrumentele karakter van competentiemanagement voor valkuilen oplevert als we aan de gang willen met een competentiemanagementsysteem zoals Comaea.

Legoblokjes

De eerste valkuil is het ontwikkelen van competenties. Vanuit het managementperspectief is het handig om arbeidsfuncties uiteen te zetten in kennis, vaardigheden en houding facetten. Omgekeerd kunnen we in de meeste gevallen niet die facetten afzonderlijk ontwikkelen en daarmee een betere professional worden. Dat is alleen wel waartoe het uitnodigt.

Het is dan alsof we naar de sportschool gaan en proberen onze onderontwikkelde linkerbil te ontwikkelen. Naast dat me dat catastrofaal lijkt, is het ook de vraag of het niet het beter is de conditie te verbeteren, waarin de linkerbil als onderdeel meeontwikkelt. Maar misschien dat de volgende metafoor nog beter uitlegt wat ik bedoel. Als we de competenties voorstellen als legoblokjes, kunnen we voorstellen dat we alle afzonderlijke blokjes verzamelen. Al die blokjes samen vormen alleen nog niks. We moeten de blokjes ook nog opbouwen.

Op dezelfde manier moeten we bij competenties steeds afvragen wat ze voor ons betekenen en of en hoe we de competenties kunnen ontwikkelen binnen onze algemene ontwikkeling. Steeds moeten we dan ook bedenken dat competenties niet alleen objectieve eisen zijn die behoren bij een functie, maar ook voorkeuren van iemand zijn en daarmee subjectief. We kunnen dan kritisch kijken naar de competenties als een voorkeur en functionele inschatting van iemand anders. Daarmee relativeren we de objectieve waarde die competenties vaak voorstaan en blijven we scherp formuleren waarom we kiezen voor bepaalde competenties en welk effect dat heeft op de ontwikkeling van de persoon en organisatie.

We moeten dus de instrumentele facetten van de productieve mens weer in het perspectief zien van de ontwikkeling van de gehele mens. Oftewel wanneer voor een individuele medewerker een ontwikkelplan gemaakt moet worden voor het komend jaar, kan de gap-analyse op individueel competentie-niveau belangrijke input zijn. Maar vervolgens moet dit wel in het perspectief geplaatst worden van de “gehele medewerker’.

Boven de competenties uitstijgen

Verder is als we toch even kijken naar Barnett een bezwaar dat er binnen competenties geen plaats is voor wat er buiten valt. Dat klinkt als een open deur, wat er niet in zit valt er buiten. Dat is het niet. Vooral bij complexere werkzaamheden valt bijvoorbeeld begrip hebben buiten het domein van competenties, terwijl het andersom bijdraagt aan de competenties. Begrip en begrijpen is iets anders dan intelligentie en analytisch vermogen. Barnett bedoelt hier het begrijpen dat ontwikkeld wordt bij meerdere jaren studie. Men ontwikkelt dan een referentiekader waarbinnen nieuwe dingen gemakkelijk een plaats krijgen en dus nieuwe situaties met meer begrip benaderd worden. Dit is te vergelijken met het ontwikkelen van een denkkapstok, waaraan nieuwe situaties gemakkelijk aan te hangen zijn. Deze denkkapstok is geen competentie te noemen, noch zijn de grenzen en concrete uitwerking ervan weer te geven. Maar het is wel relevant als capaciteit van een werknemer.

Kwaliteiten die boven de competenties uitstijgen, lopen kans irrelevant verklaard te worden. Dit doet vragen rijzen over de omgang met professionaliteit die niet helemaal kan vallen onder competenties. (E. Wendrich et al, 2005)

Comaea als instrument van de HRM professional

Omdat competentiemanagement rationeel instrumenteel van aard is, lopen we al gauw in de valkuil alleen nog maar te denken over de manier waarop we het systeem toepassen.  Dat houdt in dat we dan denken in termen van rationeel instrumentalisme en dat de implicaties van het instrumentalistisch denken verborgen blijven voor ons. We laten dan het systeem ons de wet voorschrijven. Daar staat de professionaliteit van de HRM manager tegenover die in staat zou moeten zijn tot juiste oordeelsvorming die instrumentaliteit overstijgt. Een dergelijke professional oordeelt zelf en het competentiemanagementsysteem is dan een ondersteuning van de professional.

Als we dit vertalen naar persoontypes dan kunnen we zeggen dat een te instrumenteel rechtlijnig denkende HR manager niet kritisch kan kijken naar de resultaten die het systeem levert en dus de implicaties van het instrumentalistisch denken niet kan overzien. Het resultaat is dan een vertekend beeld van de werkvloer, weinig empathie en daarmee verminderde betrokkenheid van werknemers. Natuurlijk staat er aan de andere kant van die schaal de HR manager die moeilijk kan denken over de mens in instrumentele termen en niet zinvolle compromissen kan sluiten in het gebruik van het systeem en onderdelen ervan zal verwerpen. Op dat moment is er te weinig overzicht over het functioneren van de werkvloer en kan er te weinig gemanaged worden. Dat gaat ten koste van de professionele ontwikkeling van de werknemers.

Het gaat dus niet om je te verzetten dan wel te verzoenen met het instrumentalistisch denken. Het gaat erom dat je een instrumenteel managementsysteem kan toepassen en kan combineren met een empathisch oordeelsvermogen. Dat houdt in dat je zowel instrumentele input haalt uit het managementsysteem en je door je te kunnen verplaatsen in de werknemers aanvullende input betrekt. Op die manier kan je kritisch nadenken over competenties, gevoelig zijn voor wat buiten het blikveld van het systeem valt, een beter idee vormen over hoe competenties ontwikkeld kunnen worden met betrekking tot de persoon en tegelijkertijd het competentiemanagement systeem vol benutten om het menselijk kapitaal van de organisatie te managen.

Meer lezen:

Barnett, R (1994). The limits of competence. Knowledge, higher education and society. Ballmoor: Open University Press.

Ed Wiendrich et al (2005). Competentiegericht onderwijs: een reflectie. In W. Veugelers en R. Bosman (red). De strijd om het curriculum. Onderwijssociologische perspectieven op inhoud, vorm en zeggenschap. Antwerpen-Apeldoorn: Garant.

Schultz, T.W. (1961/1968). Investment in human capital. In M. Blaug (Ed). Economics of education 1 (13-33). Harmondsworth: Penguin Books Ltd.

Straetmans, G.J.J.M. enP.F. Sanders (2001). EPS brochure: Beoordelen van competenties van docenten.

Wij geloven in competentiemanagement dat toegevoegde waarde biedt op alle niveaus in de organisatie.

Voor senior management en HR-managers

Comaea geeft inzicht in de aanwezige competenties in uw organisatie. Met deze kennis kunt u de beslissingen nemen die nodig zijn om uw organisatie succesvol de toekomst in te leiden.

Voor lijnmanagers

Comaea ondersteunt bij de ontwikkeling van uw medewerkers. Het stroomlijnt het proces van de jaarlijkse beoordelingsgesprekken, het effectief inzetten van het opleidingsbudget en het bemensen van projecten.

Voor medewerkers

Onze oplossing verbetert de communicatie en transparantie tussen managers en medewerkers. Comaea laat medewerkers zien hoe hun vaardigheden en ontwikkeling passen binnen de plannen van de organisatie.