“Leren voor docenten moet net zo gewoon worden als koffie drinken in de pauze”

Competentiemanagement in het onderwijs, met behulp van de “The Study Team Approach”. De Study Team Approach gaat uit van leren in de context van een team, waarbij de dilemma’s (uitdagingen) die een team werkelijk bezig houden het startpunt zijn van het leerproces.

Op 2 juli  zijn Sander Neuteboom en Marja Willems bij Comaea in Kamerik uitgenodigd om hun visie uiteen te zetten met betrekking tot competentiemanagement in het onderwijs.

Sander Neuteboom is wiskundedocent op Visser ‘t Hooft, een middelbare school in Leiden en volgt de master onderwijskunde.

Marja Willems werkt bij het ROC van Amsterdam naast het lesgeven binnen de opleiding onderwijsassistent die zij mede heeft ontwikkeld is zij gespecialiseerd in taalbeleid en verzorgt zij trainingen in het professionaliseren van docenten binnen de sector Zorg en Welzijn met betrekking tot dit onderwerp. Zij volgt de master opleidingskunde.

Marja Willems, Sander Neuteboom en Kees Noort hebben binnen de masteropleiding een opdracht gemaakt waarin ze op basis van de Study Team Approach van H. H. Tillema tot een model zijn gekomen voor competentiemanagement in het onderwijs.

Comaea wil graag meer weten over hun competentiemanagementmodel en visie op competentiemanagement binnen het onderwijs. Door samen in gesprek te gaan onder begeleiding van (stagiaire) Jorieke Steenaart en mede-aanwezigen Maartje Mikx en Arnold Berger, zijn we tot een uiteenzetting gekomen van de visie van Marja en Sander.

Ervaringen met HR-proces binnen het onderwijs:

In het gesprek werden de ervaringen besproken met betrekking tot het HR-proces binnen het onderwijs. Sander en Marja hebben hiervoor geen breed onderzoek gedaan, maar hebben beiden hun eigen werksituatie als input gebruikt.

Sander: “Binnen mijn werksituatie gebruikt men een 360 graden feedback analyse, gebaseerd op de competenties van de wet BIO. Nadeel van dit instrument is dat het een afvinksysteem is, wat geen ondersteuning biedt bij de verdere ontwikkeling van de competenties. Je vult het zelf in, vervolgens de leerlingen, je collega’s en je kernteamleider en dan krijg je een mooie spingrafiek. Daarna is het de bedoeling dat je hiermee gaat werken met de ondersteuning van een jaarlijks evaluatiegesprek. Een keer per jaar voer je een gesprek met je kernteamleider, (bv het herterogene kernteam 5 HAVO), in dit gesprek heb je het over de planning en evalueer je het gehele lesjaar. Door dit eenmalige evaluatiemoment is er geen doorlopende betrokkenheid, het is incidenteel. Je stelt een POP (Persoonlijk ontwikkelplan) op met je doelen en hoe je eraan moet werken, maar na een jaar wordt je er pas weer mee geconfronteerd.

Bovendien moeten deze gesprekken regelmatig nog aan het einde van een druk schooljaar worden afgerond, waarbij dit ervaren wordt als een taakverzwaring als gevolg van wettelijke verplichtingen.  Daar gaat het volgens ons fout, je kan er namelijk veel meer uithalen. Op de manier zoals het nu gaat, heeft het voor het personeel nauwelijks waarde. Onze overtuiging is echter dat competentiemanagement binnen het onderwijs op alle niveaus van de organisatie toegevoegde waarde kan bieden. Dit zal verduidelijkt worden in de presentatie van ons model”.

Marja: “Bij ons gaat het ongeveer hetzelfde. We hebben functioneringsgesprekken, we hebben kerncompetenties, naast algemene competenties (SBL), er zouden ook een aantal competenties op teamniveau gekozen moeten worden, maar daar wordt tot op heden niets mee gedaan. Door de opleidingsmanager moeten bekwaamheidsdossiers worden bijgehouden, ook dit is nog steeds in ontwikkeling. Wanneer je een opleiding wilt volgen wordt dat niet specifiek gekoppeld aan de (kern)competenties.”

Samengevat blijkt uit de ervaringen dat er in het onderwijs wel getracht wordt te werken met competentiemanagement. In de uitvoering blijkt het echter te stagneren, er is  geen congruentie met de organisatiedoelen, te weinig geld, een te hoge tijdsdruk en er worden te weinig middelen ter beschikking gesteld. Ook blijken de leidinggevenden niet altijd competent genoeg in het aansturen, ondersteunen en/of het begeleiden van medewerkers. Ook worden zij hier niet altijd in gefaciliteerd met behulp van bijvoorbeeld bijscholingen, cursussen of opleidingen. Competentiemanagement komt op deze manier voor een groot deel neer op de assertiviteit en zelfsturing van de docenten zelf in plaats van dat dit proces in de organisatie ingebed is.

Marja noemt als bijkomende uitdaging het reflecterend vermogen van de docenten.

Marja: “Het reflecterend vermogen van docenten is vaak erg laag, van “peer feedback’ wordt bijvoorbeeld weinig gebruik gemaakt. Ook zijn docententeams niet altijd veilig genoeg, waardoor er geen intervisie plaatsvindt en men zich niet altijd kwetsbaar durft op te stellen. Zo blijft  ontwikkeling een puur individueel gebeuren. Er wordt geen relatie gelegd met de competenties die je bijvoorbeeld als docententeam nodig hebt. Er moeten meer netwerken worden aangelegd waar dat leren plaatsvindt, bijvoorbeeld met behulp van de “Study Team Approach”. Leren voor docenten moet net zo gewoon worden als koffie drinken in de pauze. Hierin zal een cultuuromslag gemaakt moeten worden, naar werken in een open en (team)lerende cultuur.”

Daarbij constateren zowel Sander als Marja dat je juist als docent moet leren in de praktijk. In de docentenopleidingen moet je vaak  geluk hebben in de begeleiding tijdens stages, vanuit de opleiding is deze begeleiding soms minimaal. Als beginnend docent heb je intervisie en openheid binnen het docententeam nodig om te komen tot een goed praktiserend docentschap. Als ervaren docent kan deze intervisie je ondersteunen om je verder te ontwikkelen en andere vaardigheden te ontplooien. Een open leercultuur  is daarbij eigenlijk wel een must.

Sander en Marja laten ons met hun model zien, hoe zij bovenstaande problemen willen verhelpen.

Het model van Sander Neuteboom, Marja Willems en Kees Noort:

“Competence Development of Teachers: The study team approach”

Het model gaat uit van leren in teams waarbij de actuele dilemma’s van het team zelf centraal staan. Aan de hand van deze dilemma’s an het team onderzoek gaan doen. Dit kan zijn door wekelijks artikelen te bestuderen of in te brengen in een vergadering of actief informatie te verzamelen, het is maar net waar het vraagstuk van het team of een docent uit het team ligt. Hieruit volgt uiteindelijk een concreet product: het conceptual artifact. Dit kan gaan om een methode, een best practice of een model.

Het leren houdt echter niet op bij de grenzen van het team, de gehele organisatie kan er profijt van hebben door kennisdeling en expertise-uitwisseling. Door te eindigen met een concreet eindresultaat (conceptual artifact) wordt het ook makkelijker de kennis binnen de organisatie te delen en te verspreiden.

Marja: “Je hebt drie niveaus in een organisatie: organisatieniveau, teamniveau en individueel niveau. Wij bekijken de gelaagdheid niet top down, maar betrekken alle drie niveaus bij het ontwikkelen en het gezond houden van de organisatie. Wel zul je op organisatieniveau een leercultuur moeten gaan vormgeven. Een cultuur waarin het heel normaal is om te leren, feedback te geven, bij elkaar in de klas te zitten. Eigenlijk moet het net zo normaal zijn om de leerlingen te laten leren als de docenten.

Wat zijn de competenties die we in de organisatie belangrijk vinden, welke op team- en welke op individueel niveau. Het management moet zich bewust zijn van de aanwezige kennis, waar zit deze, hoe is zij ingebed en hoe kan hierop voortgeborduurd worden? Daarnaast moet het management voldoende feeling hebben met de processen in het klaslokaal. Alleen op deze manier kan er actiever gebruik worden gemaakt van de kennis die er is en die gecreëerd wordt.”

Binnen de Study Team Approach staan de dilemma’s centraal en heeft als voordeel dat het een duidelijk gestructureerd 10 stappensysteem is. Het is de basis van het probleemgestuurd leren zoals verwoord door H.H. Tillema. H.H. Tillema heeft veel onderzoek gedaan naar leren in scholen en adviesbureaus. Hij heeft gemeten dat er door de Study Team Approach een verandering kwam in perspectief. Mensen gaan anders kijken naar dilemma’s. Door het creëren van een “shared understanding’, heb je het als team allemaal over hetzelfde probleem.”.

Sander noemt hier als voorbeeld: “Je gaat bij het ontwikkelen uit van een dilemma binnen je team. In ons geval was de context een HAVO 5 groep die niet goed scoorde. Na uitvoerige analyse kwamen wij tot de conclusie dat dit kwam door het feit dat de leerlingen onvoldoende gemotiveerd waren. Vraag is dan vervolgens welke competenties hebben wij nu nodig als docententeam om de leerlingen beter te motiveren. Binnen je team creëer je een uitdaging of leervraag, je gaat samen onderzoeken hoe je deze competenties kunt gaan verwerven, wat hiervoor nodig is. Samen kom je uiteindelijk tot een oplossing/instrument die niet alleen waarde heeft voor je eigen team, maar ook voor de gehele organisatie.”

Sander: “In het verzorgen van studiedagen en expertiseontwikkeling kan hier volgens Sander een slag gemaakt worden. Tegenwoordig komt het bij veel scholen neer op het verzorgen van een scholing voor het gehele docententeam. Dit terwijl de behoefte aan scholing en training voor gehele groep docenten ver uiteen kan liggen. Daarbij zullen scholen veel meer rekening moeten houden met de context waarbinnen de docenten hun vaardigheden eigen maken in plaats van dat er los van de context wordt gewerkt aan de expertiseontwikkeling. Deze wijze van bijscholen levert toch vaak los zand op.”

Maartje: “Hoe ga je dan om met docenten met individuele competentie uitdagingen?”

Sander:”Door de  Study Team Approach creëer je al een leercultuur waarin het geven van en vragen van feedback gewoon is. Dit levert meer openheid op, tussen de docenten en dus ook voor initiatieven als het mentorschap en het coachen van docenten. Ook dit zal voor docenten een positieve omslag zijn in de leercultuur.“

Jorieke Steenaart heeft haar stage bij Comaea afgerond en is nu werkzaam voor de gemeente Hilversum.

The study team collaborative action research focused on concrete and tangible results:

H.H. Tillema (2005): Collaborative Knowledge Construction in the Study Team Approach

Criteria mentioned in the article are:

Problem understanding: by gaining insight and coming to a mutual understanding of the problem.

Perspective shift: are the individuals in the team willing to experience a conceptual change:  in other words do they dare to look beyond the regular solution, dare to innovate and get out of the usual. This is connected to a mutual understanding: if there are differences in the situational understanding is there an option to shift the perspective..?…

Commitment: how do the individuals commit themselves towards the group and the communal goal that needs to be realized. Commitment as willingness to collaborate in a team p84  (group dynamics are beyond the reach of the research in the article although they might influence the process of commitment; Van den Bossche et al. (2006) ““ safety, task cohesion- interdependence- group potency et cetera..- the angle of this article is Learning not the Social Dynamics underneath)